É preciso ter cuidado em relação ao que e a quem se delega, mas não a ponto de deixar tudo nas próprias mãos, diz Sonia Jordão

Os líderes brasileiros gostam de desafios, se adaptam com naturalidade ao meio – o que denota flexibilidade – e são empreendedores. Porém, eles têm suas características negativas. Entre elas, está a dificuldade de delegar, que vem acompanhada por diversas justificativas.

É claro que é preciso ter cuidado em relação a quem se está delegando e quais as atividades que estão sendo passadas para a frente. Mas se tornar tão radical a ponto de deixar a maioria das tarefa nas próprias mãos não é nada saudável nem para os líderes nem para a equipe.

“Quando o líder delega, sobra mais tempo para cuidar de aspectos mais importantes do seu trabalho. A delegação, de maneira criteriosa, aumenta o poder de quem delega. Quanto mais o líder delega, mais ele penetra na essência de sua função, que não é fazer, mas deixar que os outros façam”, disse a consultora organizacional Sonia Jordão, que palestrou durante a 4ª edição do ConviRH – Congresso Virtual de Recursos Humanos, realizado pelo RH.com.br.

Desculpas
Ela apontou alguns fatores que levam os executivos a dizerem “não” ao fato de delegar. Confira abaixo:

• Pensar que o líder precisa controlar tudo o que acontece;
• Falta de confiança nos membros da equipe;
• Receio de parecer incapaz;
• Mania de perfeição, ou pensar que o outro não fará tão bem;
• Ter de admitir que o outro faça melhor;
• Temor de perder o prestígio;
• Temor de perder o posto que ocupa;
• Acreditar que fará a tarefa mais rápido e melhor;
• Preferir fazer sozinho.

A importância de delegar

De acordo com Sonia, essas desculpas devem ser deixadas de lado para que o líder desfrute das vantagens de delegar.

Entre elas, estão o fato de mostrar que confia no membro da equipe, incentivar o conhecimento dele, permitir que ele desenvolva outras habilidades, torná-lo capaz de resolver outros tipos de problemas, dar a oportunidade para ele aplicar soluções criativas, fazer com que ele desenvolva a autoconfiança e habilidades gerenciais.

“Delegar permite que o líder se concentre em tarefas mais difíceis, que os outros não podem fazer. Permite que ele se desenvolva para o futuro, que pense, pesquise e discuta”, disse a consultora organizacional.

É preciso supervisionar

Não basta apenas passar uma tarefa ao liderado, é preciso supervisionar. “Quem recebe o poder tem a oportunidade de concluir o trabalho de modo satisfatório, mas quem delega é que fica com a responsabilidade do êxito ou do fracasso”, ponderou Sonia.

Para ela, é importante que o líder acompanhe o desenvolvimento da tarefa, em cada processo, e não só quando receber o resultado final. “À medida que vai supervisionando, o líder não vai ter tanto medo de que o outro faça errado. Ele vai treinar essa pessoa e cada vez menos vai precisar supervisionar”, ressaltou.

As 3 principais funções de um gerente líder são:

1-Orientar a equipe.
2-Manter a motivação de todos.
3-Cobrar o trabalho de cada funcionário.

Qualquer outra função é acessória e pode ser delegada à outras pessoas.

As pessoas que gerenciam processos, estão com seus dias contados. Deixarão de existir, isto porque a cada dia, as tecnologias avançam no sentido de organizar e otimizar processos. Já as pessoas, quando em grupo, cada vez mais, precisam de orientação. Precisam de alguém que não deixe que elas se desanimem e de alguém que realmente saiba cobrar e obter resultados.

É papel do gerente orientar. O bom gerente não tem problemas em ensinar, aliás, ele sabe que, somente dividindo o conhecimento a empresa irá crescer. Ele sabe que todos precisam conhecer as normas e os procedimentos de trabalho, por isso ele é um orientador.

Motivação é uma coisa pessoal. Ninguém, nem nada neste mundo pode motivar outras pessoas. Motivação é escolha. As pessoas escolhem por quais motivos querem trabalhar. Porém, algumas situações podem diminuir a motivação de um funcionário, como por exemplo: salário abaixo da média, fofocas, intrigas, falta de reconhecimento, falta de um elogio… É papel do gerente identificar o que cada membro da equipe precisa para continuar motivado.

Gerente precisa cobrar. Um pouco de pressão faz muita gente ser mais produtiva. Eu disse “um pouco” porque pressão demais atrapalha a motivação de cada um. O gerente que é muito “bonzinho”, age desta forma por dois motivos. Ou é incompetente e quer ter a aprovação da equipe para se manter no cargo, ou é refém dos funcionários que são muito bons e não o respeitam.

O gerente não precisa ser malvado, mas só será produtivo se souber orientar corretamente, se conseguir manter a motivação de todos e souber obter os resultados que empresa espera, cobrando os funcionários da maneira correta.

Leandro Branquinho – Vendedor, Publicitário, Radialista e Instrutor de Atendimento e Vendas

Comentários:

1. Risquei a palavra gerente em “As 3 principais funções de um gerente são” porque “Gerente” dá idéia de “administrador” de coisas e não seres humanos. Gerente de Projetos, Gerente de Processos, Gerente de FSW, Gerente Operacional. A palavra “Gerente” é utilizada para definir um cargo dentro de uma empresa. E errôneamente é utilizada para definir um cargo de um determinado colaborador que lidera seres humanos.

Este cargo que lidera pessoas, chama-se Líder.

Então temos duas divisões: Líder e Gerente.

2. Fatores que me deixam desmotivados: ambiente de trabalho hostil, líder que não é líder coisa alguma, líder que não sabe ser duro, líder que não chama a responsabilidade para si, líder que não defende seus colaboradores, líder que quer impor resoluções ou cronogramas sem antes perguntar se está plausível, salário (claro), horários não flexíveis, líderes que adotam a “Política do Terror” (farei um post mais para frente sobre este assunto), expectativa de crescimento ZERO e programas falsos de Plano de Carreira.

3. Líder tem que saber cobrar. Já tive líder que ria toda vez que cobrava um assunto. Não sabíamos quando ele estava insatisfeito ou não!

Acrescento (referência Monge e Executivo):

LIDERANÇA É INFLUÊNCIA

Liderança é sua habilidade de inspirar as pessoas a agir. Significa conquistá-las por inteiro: espírito, coração, mente, braços, pernas… E aí está a diferença entre poder e autoridade. Quando você tem poder, as pessoas fazem a sua vontade mesmo que não desejem. Quando você tem autoridade, as pessoas voluntariamente fazem a sua vontade, por causa da sua influência pessoal. Isso é que faz um grande líder.

UM BOM LÍDER SERVE, EM VEZ DE SER SERVIDO

Se liderança é influência e isso significa inspirar as pessoas a agir, ninguém fez isso melhor do que Jesus Cristo. E o que ele tinha a dizer sobre liderança? “Quem quiser ser líder primeiro deve servir.” Na primeira vez em que li isso, pensei: “Que estúpido. Isso funciona na Igreja, mas não nos negócios. Se eu sou o chefe, as pessoas é que têm de me servir”. Mas finalmente aprendi. O líder tem de servir, sim. Seu papel é ajudar as pessoas da sua equipe a ser o melhor que elas podem ser. Se você dá a seu time o que ele precisa, ele também vai lhe dar o que você precisa.

UM BOM CARÁTER FAZ UM BOM LÍDER

Seja o pai, chefe, vizinho, amigo ou filho que você gostaria de ter. Liderança não é o que você faz, é o que você é. Liderança tem a ver com caráter: 99% das falhas de liderança são falhas de caráter. E o que é caráter? É o seu compromisso de fazer o melhor, mesmo quando você não deseja. Faça desse compromisso uma rotina. Suas ações viram seus hábitos, que viram seu caráter, que vira seu destino. O desenvolvimento da liderança significa o desenvolvimento do caráter. Não há seres humanos prontos. Há seres humanos sempre em formação. Você faz inúmeras escolhas sobre caráter diariamente. E são essas escolhas que determinam a pessoa que você está se tornando. Isso exige um trabalho duro. Cada um de nós pode virar um santo ou um demônio a cada dia.

TODOS TÊM POTENCIAL PARA SER LÍDER

Considerando que liderança é influência, todos podem ser líderes, porque todos podem influenciar pessoas. A diferença é que cada um tem uma responsabilidade diferente. A pergunta, certa, portanto, não é se você pode ser um líder. É como se tornar um líder eficiente naquilo que você faz, como ser um líder cada vez melhor.

COMPROMISSO É ESSENCIAL

Os profissionais passam mais tempo no trabalho do que com suas famílias. Veja que responsabilidade para os líderes… Precisamos nos questionar sempre: “Somos os melhores líderes que podemos ser para esse time?”. Como você pode pedir que as pessoas dêem o melhor de si se você não dá?

LÍDER BOM NÃO É LÍDER BONZINHO

Seu desafio é fazer o que as pessoas precisam que você faça, e não o que elas querem que você faça. Às vezes isso significa bater, às vezes abraçar.

LIDERAR É AMAR

Eu não preciso gostar de você, mas, como seu líder, tenho de amá-lo. Tenho de querer que você seja o melhor que você pode ser e ajudá-lo a fazer isso. Tenho de ouvi-lo, respeitá-lo, reconhecê-lo, inspirá-lo a agir… O conceito de amor, aqui, significa o que você faz, não o que você sente. Você pode agir com amor, mesmo que tenha vontade de estrangular seu colega de trabalho.

NÃO HÁ PROGRESSO SEM MUDANÇA

Você tem de ser a mudança que você quer ver no mundo. Se o seu chefe não entende os princípios da liderança servidora, isso não é desculpa para você não colocá-los em prática.

É HORA DE AGIR

Todos concordam com o que eu digo em O Monge e o Executivo. Mas é perda de tempo ler o livro se você não coloca isso em prática, se não move o conceito da liderança servidora da sua cabeça para o seu coração e daí para suas ações.

Fabiana Monte, especial para CIO Brasil

Desde que as empresas tomaram consciência de que os projetos de TI ajudam a reduzir custos, aumentar a produtividade e melhorar resultados, o número de projetos demandados pelas áreas de negócio cresce de maneira exponencial na mesa do CIO e de sua equipe.

Depois da crise financeira internacional, no entanto, o orçamento do departamento de tecnologia não acompanha o ritmo esperado de implementações. A saída encontrada por muitos excutivos para conciliar a situação está em priorizar as pequenas iniciativas, que exijam poucos recursos financeiros e tragam rápidos resultados para os usuários.

“A área de TI deve identificar o que chamo de projetos de oportunidade”, orienta o sócio da consultoria TGT Consult, Ronei Silva, ao definir que isso envolve todas as ações que podem ser adotadas em um tempo relativamente curto, mas trazem rápido retorno sobre investimento para a empresa. “Um prazo de três meses [para implementação] é o nirvana”, completa.

O grupo Dasa experimentou as vantagens de realizar uma iniciativa de curta duração e que trouxe ganhos imediatos para a companhia, que atua no segmento de medicina diagnóstica. O gerente de processos de TI da regional Sul da empresa, Miguel dos Santos Júnior, liderou um projeto que demorou apenas 15 dias para ser desenvolvido e, já no primeiro mês, resultou em uma redução de 15% a 20% na conta telefônica da corporação, que tem 300 unidades de atendimento, sob 19 marcas diferentes, e oferece 3 mil tipos de exames.

A iniciativa surgiu quando o gerente notou que faltava uma ferramenta que permitisse aos gestores de cada área de negócio controlar detalhadamente os custos mensais com telefonia dos diversos departamentos. Porém, a companhia já contava com uma planilha com o tráfego e o custo de voz detalhados por cada um dos ramais, a qual era fornecida mensalmente pela Siemens, a qual é responsável pelo outsourcing do serviços de voz da Dasa. “Com base nesse arquivo, montamos um processo para separar os dados por centro de custo”, conta o executivo.

O sistema desenvolvido pela equipe de TI permite que as informações (tráfego e custo) sejam acessadas por meio de uma página na web. Assim, o gestor de cada uma das 12 unidades de negócio pode acompanhar a conta telefônica detalhada por período. “Antes, a gestão dos custo com telefone era feita pelo departamento financeiro”, relata Santos Jr., que explica: “Agora, a maioria das áreas faz o controle mensalmente. Assim, consegue verificar um possível abuso em um mês e tomar as ações necessárias para reverter a situação.”

Após a adoção da ferramenta, o custo mensal do grupo Dasa com telefonia passou para, em média, 15 mil reais. A redução mais expressiva no valor, de aproximadamente 20%, foi obtida logo no primeiro mês de implementação do novo sistema de controle. E de acordo com o gerente, atualmente a conta está estável graças ao fato de os funcionários utilizarem os recursos telefônicos da empresa de forma mais consciente do que faziam no passado.

Santos Jr. acrescenta que o projeto também trouxe benefícios para a equipe de tecnologia da informação, que passou a ser vista pelos outros departamentos como uma área pró-ativa e envolvida com os problemas da organização. E, animado com a situação, ele afirma que tem estudado outros problemas que possam ser rapidamente resolvidos com o apoio de sua equipe. “Esses projetos dão uma visibilidade muito boa. A TI é considerada meio uma vilã nas empresas e trabalhamos para acabar com essa imagem”, constata.

Fonte: http://cio.uol.com.br/gestao/2010/05/10/como-pequenos-projetos-podem-trazer-grandes-resultados/

Comentário:

Ressalto que pequeno projeto pode ser entendido como uma fase de um determinado projeto! Fase 1, Fase 2, …. Fase N.

Pega-se um projeto grande, de alta complexidade ou risco e dividi-se para aos poucos, disponibilizar pacotes para o usuário final, seja em Homologação ou Produção.

Assim, a “expectativa” e a “ansiedade” do cliente vão reduzindo e o sentimento de que o projeto vai dar certo aparece.

Você dirige alguma equipe? Considera-se um bom gestor, mas deseja se tornar um líder eficaz? Pois saiba que muita gente que ocupa cargo de direção acaba se acomodando e achando-se o rei da “cocada preta”. Daí, o tempo passa e quando acorda para a realidade já é tarde demais e o recomeço é quase sempre cruel.

Você, por exemplo, já trabalhou ou trabalha em alguma empresa em que o seu superior, quando tem que comunicar mudanças, começa a reunião mais ou menos assim: “Bom dia. Hoje temos um importante comunicado a fazer: a nossa diretoria resolveu que devemos a partir de agora…”. Ou assim: “Bom dia. O nosso gerente geral achou por bem mudar a nossa política comercial a partir de hoje”.

Para esse tipo de gente, a responsabilidade pelas mudanças nunca é sua e sim dos superiores. É um chefe do tipo bom camarada, amigão, boa praça. Procura estar sempre ao lado se seus subordinados em festas, almoços, jantares, confraternização etc. Nunca contraria vontades coletivas dos subordinados e recorre as “amizades” para saber como anda o seu prestígio.

Normalmente, é bem articulado e hábil comunicador. Ele sabe usar a energia e o entusiasmo para convencer a sua audiência. Fala tudo que acontece e que a equipe quer ouvir, mas quase ninguém dá a mínima para o que ele diz e quase nada acontece. Ele não costuma cuidar bem dos processos, daí a área que dirige ser desorganizada, todos tentam resolver tudo, quase ninguém se entende e os conflitos são comuns. Além do mais, ele vive “apagando incêndio” e quando cobrado pelos superiores tem sempre uma boa justificativa na ponta da língua para explicar suas ineficiências.

Esse tipo de gestor está sempre pronto para comunicar as mudanças, mas nunca está disposta a explicá-las. Além disso, o insucesso é culpa dos outros e as boas idéias sempre sua. Como nem sempre está atento para aprender com as mudanças, dificilmente tornar-se-á um líder, o mais provável é que continue agindo como o chefe de sempre. Afinal de contas, nos ensina Croft M. Pentz: “A pessoa torna-se sábio, observando cuidadosamente o que acontece quando ele não é”.

Para evitar a arapuca dos que se acham acima do bem e do mal e tonar-se um líder vencedor e admirado, o gestor deverá agir com sabedoria, recorrendo aos seguintes princípios:

* Explique detalhadamente o que pretende, mas não diga como a tarefa deverá ser realizada – As pessoas inteligentes não acreditam em mensagem que são comunicadas. Elas desejam entender a razão das mudanças;
* Use o conhecimento e não a hierarquia – Pessoas inteligentes não se impressionam com títulos;
* Diga o que fazer, mas não como quer que seja feito – Pessoas inteligentes gostam de ser desafiadas, encontrar os seus próprios caminhos e sentirem-se úteis;
* Identifique talentos abandonando velhos paradigmas – Não se impressione com os candidatos de boa formação. Nem sempre as pessoas com mais capacidade de agregar valor são aquelas melhor educadas ou com mais títulos.

O fato é que os chefes comunicam já os líderes explicam.

Fonte: http://www.gestaodecarreira.com.br/coaching/carreira/o-chefe-comunica-o-lider-explica.html

De acordo com a consultoria Right Management, o papel do líder é determinante na percepção que os colaboradores têm da empresa, o que influencia diretamente a postura dos profissionais.

Cerca de metade das pessoas que hoje atuam nas empresas – de pequeno, médio e grande portes – age de forma totalmente descomprometida em relação aos objetivos da organização na qual trabalham.

O levantamento aponta ainda que 34% das pessoas entrevistadas se mostram totalmente comprometidas com os resultados das organizações. Outros 9% dos funcionários demonstram um compromisso com suas empresas, mas não com suas atuais tarefas e 7% apresentam comportamento contrário: acreditam e agem de acordo com suas funções, mas não têm envolvimento com os resultados corporativos.

De acordo com documento produzido pela consultoria, os líderes corporativos possuem papel determinante na percepção dos funcionários a respeito das empresas, o que influencia diretamente o comprometimento deles.

A pesquisa elencou as práticas de liderança que mais estimulam os colaboradores:

1) Reconhecimento e valorização do trabalho realizado;
2) Percepção de atuar em organizações bem-sucedidas;
3) Confiança de que os líderes têm plena capacidade para implementar estratégias e obter sucesso;
4) Certeza de que a estratégia da organização é comunicada de forma eficaz, permitindo que os funcionários possam exercer uma função significativa.

Cerca de 90% dos conselhos administrativos proíbem o acesso a redes sociais no ambiente de trabalho. A constatação faz parte dos resultados de estudo global realizado pela Socitm (do inglês, Sociedade de Gestão da Tecnologia da Informação) – órgão sediado na Inglaterra e que promove o gerenciamento eficiente da TI – com o apoio da consultoria Gartner.

Nesse contexto, o coautor da pesquisa Christopher Head defende que é papel dos CIOs educar os demais executivos das empresas sobre os benefícios das redes sociais e mostrar que há maneiras de acessá-las de forma segura. “Para convencer os membros do conselho, o gestor de TI precisa mostrar como as políticas de segurança funcionam e quais são os benefícios práticos que podem ser atingidos por meio da liberação ao acesso a tais sites”, diz ele.

Pelo levantamento, 67% dos conselhos administrativos baniram completamente o acesso às redes sociais do ambiente de trabalho por meio do bloqueio das páginas dos principais sites. Os 23% restantes permitem que os colaboradores acessem seus perfis na web apenas em horário de almoço ou fora das horas de trabalho.

No que tange aos motivos pelos quais as companhias não liberam o acesso aos sites como LinkedIn, Facebook, Twitter, 64% dos respondentes afirmaram que temem pela exposição a vírus e outras ameaças as quais os computadores das empresas estarão sujeitos nas redes sociais.

Além disso, 63% dos entrevistados informaram que acessar essas páginas representa uma perda de tempo para os funcionários. Riscos relacionados à reputação das companhias e ao vazamento de dados confidenciais também foram apontados pelos participantes do estudo como barreiras à liberação das redes sociais.

Meus comentários

Riscos relacionados ao vazamento de informações? Já trabalhei em muitas corporações onde pendrives, Hd externos e uso de e-mail pessoal são permitidos e que mídias sociais não eram liberados, como o Linkedin.

Acredito que a não liberação ao acesso a mídias sociais esteja relacionado com o dia-a-dia do profissional. Muitas empresas não liberam acesso a internet (a nada mesmo) para que o profissional não “perca” tempo nestas mídias.

O problema é que nada é 100% bloqueável. Basta um celular ou um modem 3G para tudo isso acabar.

Esse negócio de mensurar trabalho com horas é complicado.

Abs.
Bruno Amaral

Quais as características comuns aos bons líderes no mundo corporativo? O que eles precisam ser e fazer para conduzir suas companhias rumo aos postos de liderança? Existe algum guia prático?

Bem, existem sim alguns traços inerentes àqueles que esperam ter êxito em cargos de liderança e ainda tornarem suas empresas líderes em determinada área de atuação, seja em companhia de pequeno ou grande porte, start up brasileira ou corporação multinacional. Bons líderes devem possuir virtudes como inteligência emocional, autenticidade, visão estratégica, ética, humildade, transparência, entre outras, além de ter o olhar atento ao cliente. Líderes que têm o consumidor como foco principal estão na direção certa.

O mundo corporativo está inundado por competências que ilustram o comportamento e atitudes que refletem postura de liderança efetiva. Algumas dessas competências acabamos de registrar acima. Entretanto, entendemos que podemos consolidar em quatro grandes blocos aquilo que qualquer organismo carente de liderança está sempre perseguindo. Para nós, o líder de sucesso será alguém que consegue:

1-) Construir o futuro: O bom líder deve ser obrigatoriamente um visionário, um estrategista capaz de pensar o futuro e a situação da empresa no futuro, fazendo com que os colaboradores compreendam e sigam a direção estabelecida. É preciso imaginação aguçada por parte do líder para que a empresa não fique parada no tempo. Como estará o mundo daqui a 10, 20, 30 anos? A companhia terá como sobreviver nesse cenário ou vai precisar se reinventar?

2-) Fazer acontecer: O líder precisa saber o que e como fazer para que a empresa atinja aquela visão de futuro, que recursos buscar, como executar e concretizar os planos. Sem isso, a empresa não sai do plano das idéias e não consegue colocar em prática suas estratégias de médio e longo prazo.

3-) Envolver e motivar talentos: O bem mais valioso de qualquer empresa são as pessoas. O bom líder sabe reconhecer talentos, delegar poderes e criar um ambiente desafiante e motivador, retendo os funcionários e colaboradores talentosos e que vão trazer valor para a companhia. O líder seguro não precisa temer aos novos talentos, mas ao contrário, sabe como estimulá-los para tê-los como aliados.

4-) Construir sustentabilidade: A busca pela sustentabilidade passa invariavelmente pela preocupação com as novas gerações, com o meio ambiente e com a sociedade em geral. Bons líderes sabem que a empresa precisa caminhar e continuar forte por si mesma, independente das pessoas que estiverem nos cargos-chave no futuro. Empresas sustentáveis são menos suscetíveis a intempéries de mercado, crises financeiras ou imprevistos ligados a pessoas. Sustentabilidade é um dos pilares da condição de líder.

Steve Jobs, Bill Gates, Eike Batista, Carlos Slim, Rupert Murdoch são alguns nomes emblemáticos que podemos citar quando pensamos em figuras de bons líderes e que têm mantido suas empresas em postos de liderança. Todos eles têm suas ações pautadas por essas quatro regras, que conforme dito anteriormente, são válidas não somente para os líderes de grandes corporações, mas também para aqueles que dirigem empresas de pequeno e médio porte, jovens empreendedores, diretores, etc. É preciso mais do que boa intenção para ser um líder de sucesso

1. Mania de fazer reuniões. Em uma pesquisa feita por nossa empresa, 27% dos entrevistados disseram que as reuniões são sua maior fonte de desperdício de tempo no trabalho. Reavalie todas as suas reuniões, e pense duas vezes antes de programar aquela próxima reunião na segunda-feira.
2. Reduzir o treinamento. Seja cuidadoso ao cortar o orçamento para o desenvolvimento dos seus funcionários, pois aprimorar qualificações poderá valer a pena no curto e no longo prazo. Porém, realmente certifique-se que os treinamentos patrocinados pela empresa sejam eficazes e tenham uma boa relação custo-benefício. Avalie ferramentas de e-learning e incentive treinamentos e seminários baseados na internet. Se os funcionários comparecerem a um seminário ou conferência, façacom que compartilhem seus conhecimentos com o resto do grupo.
3. Transformar o trabalho em uma ‘missão impossível’. As demissões e os cortes no orçamento podem significar que uma pessoa realizará as tarefas de duas, ou mesmo de três pessoas. Se este for o caso, decida quais deveres são críticos para a missão, e foque seus esforços nestas atividades. Delegue as demais tarefas, contratando profissionais temporários se necessário, ou adie a execução de algumas tarefas. Isso lhe ajudará a evitar que sobrecarregue seus funcionários ou os coloque a caminho do fracasso.
4. Confundir estar muito ocupado com ser produtivo. Não baseie o reconhecimento de seus funcionários no fato de alguém estar conectado o maior número de horas ou fornecer as atualizações de projetos da forma mais detalhada. Ao invés disso, recompense as pessoas com base nos resultados que obtêm com relação aos objetivos da empresa e o progresso que alcançam nessa direção. Adiar os esforços de recrutamento. Mesmo em momentos de incerteza, é importante continuar a construir e fortalecer sua equipe. Os funcionários que são solicitados continuamente a fazer mais com menos podem chegar a um ponto em que sua produtividade diminuirá se não forem providenciados reforços. Embora você possa se sentir hesitante quanto a contratar funcionários em período integral até que esteja certo que a necessidade será permanente, considere contratar profissionais por projeto para preencher as lacunas durante os períodos de pico de trabalho.
5. Provocar um clima de medo. Faça com que os funcionários se sintam seguros para pedir ajuda com os projetos. Frequentemente, os membros mais confiáveis de sua equipe serão aqueles mais sobrecarregados e menos dispostos a falar sobre isso. Você talvez não goste da ideia de se intrometer para remediar a situação, mas isso é melhor do que a outra alternativa: perder um prazo final ou perder um bom funcionário devido ao estresse.
6. Criar gargalos. As pilhas de papéis na sua mesa estão retardando o trabalho de todos os outros? Ter apenas uma ou duas pessoas responsáveis pelas aprovações, pode causar congestionamentos da carga de trabalho. Se você não puder liberar projetos de forma pontual, delegue a assistentes de bom senso, que possam tomar decisões por você e manter os projetos fluindo.

Abraços e até a próxima!
Bruno Amaral

1. Pensar que seus funcionários não conseguem lidar com a verdade. Falar abertamente sobre uma retração dos seus negócios pode ajudar as pessoas a sentirem que têm algum controle sobre a situação. O que aconteceu na última vez em que os negócios estiveram em baixa? Como a empresa superou os problemas? O que podemos aprender com aquela experiência e o que pode ser aplicado à situação atual? Explore essas questões nas reuniões com os funcionários ou em sessões de brainstorming de menor porte. Além de fazer as pessoas se sentirem mais participativas, você provavelmente também obterá algumas ideias bastante úteis.
2. Culpar os gestores superiores. Se você for um gestor de nível médio responsável por transmitir as más notícias, pode se sentir inclinado adizer aos funcionários que teria feito as coisas de forma diferente, masque a escolha não foi sua. Embora isso possa temporariamente livrá-lo de qualquer responsabilidade, essa atitude envia a mensagem de que você está fora de sintonia com os líderes da empresa, o que poderá ser desconcertante para seus funcionários. Ao invés disso, apresente as mudanças e os motivos por trás delas, incluindo o modo como ajudarão sua empresa a continuar encarando os desafios.
3. Achar que as pessoas têm sorte somente por terem um emprego. Essa suposição baseia-se na crença de que, quando a economia vai mal as pessoas devem se sentir felizes por ter uma posição estável, mesmo se não for em uma ocupação ideal. Embora isso possa ser verdade em alguns casos, lembre-se: seus funcionários mais talentosos sempre têm opções. Bons profissionais encontram oportunidades no mercado em qualquer estado da economia, e você deseja certamente que os funcionários de melhor desempenho continuem a trabalhar com você no longo prazo.
4. Não procurar por fontes externas. Seus funcionários podem estar preocupados com a situação de seus planos de previdência ou sobre como investir seu dinheiro em momentos de forte instabilidade. Se a sua empresa não tem todas as respostas, você pode contar com a ajuda de outros profissionais, como por exemplo, uma palestra dada pelo gerente de seu plano de previdência ou o gerente do banco.
5. Não divulgar as contribuições da empresa. Muitos funcionários não fazem ideia de quanto as empresas gastam com benefícios, como planos de saúde, odontológico e previdência. Divulgar o quanto a empresa investe pode ser particularmente importante para conscientizá-los de que quando o custo de vida está aumentando, os custos para se manter os benefícios também está aumentando. Assim, eles saberão que não estão carregando este fardo sozinhos.
6. Reduzir a autonomia e o trabalho de equipe. Quando os indicadores econômicos começam a dar sinais de fraqueza, algumas empresas recorrem a uma abordagem de gestão autoritária na esperança de aumentar o controle e restaurar os lucros. Reduzir as colaborações dos funcionários e tomar suas próprias decisões poderá, porém, produzir efeitos negativos, especialmente entre os integrantes da Geração Y, que valorizam muito a autonomia e a capacidade de trabalhar com seus colegas.
7. Eliminar incentivos. Cortar orçamentos não deveria significar o corte de prêmios. Incentivos de baixo custo, ou sem nenhum custo, podem ter um significativo impacto positivo. Seja criativo no modo como você reconhece o excelente desempenho de um funcionário. Convites para uma exposição de arte, uma tarde de descanso, elogios durante uma reunião ou uma nota pessoal de muito obrigado pela superação de expectativas são formas muito baratas de demonstrar satisfação.
8. Presumir que todas as pessoas são iguais. Lembre-se que nem todas as pessoas respondem aos mesmos incentivos. Reúna-se regularmente com seus funcionários para conversar sobre suas tarefas e sobre o que mais os motiva. O que gostariam de estar fazendo daqui a um ano? E daqui a cinco anos? Como você poderia tornar seus papéis na empresa mais gratificantes hoje? Elabore um plano para atingir essas metas em sua empresa. Mesmo que não possa assumir compromissos firmes nesse momento, poderá mostrar às pessoas que há uma visão de longo prazo para elas na empresa.
9. Pensar no curto prazo ao fazer cortes. Se as condições exigirem eventualmente que você demita algumas pessoas, espere até que possa avaliar com maior precisão o quadro mais amplo, e então faça as demissões de uma única vez. Fazer cortes da forma mais profunda que puder na primeira oportunidade minimizará a perda de estímulo associada à espera contínua por futuros cortes por parte dos seus funcionários.
10. Ignorar os maiores propósitos. O que motiva você e sua equipe a ir para ao trabalho todos os dias? Provavelmente não é pensar na quantidade de lucro que poderão proporcionar à empresa. Pense no quadro mais amplo: sua empresa fornece produtos ou serviços que tornam a vida ou o trabalho de seus clientes ou consumidores mais fáceis, mais seguros ou mais agradáveis? Sua empresa está envolvida em esforços filantrópicos? Conheça quais são os maiores propósitos da sua empresa e certifique-se de que sua equipe também os conheça.

No próximo post, falaremos de “Produtividade”.

Abraços.

Bruno Amaral

Recebi esta matéria e gostaria de compartilhar com meus amigos e leitores. Antes, vamos conhecer um pouco da Robert Half.

A Robert Half foi fundada em 1948 e é a primeira e maior empresa de recrutamento especializado a oferecer profissionais qualificados para a área financeira.

Nestes últimos 60 anos, a Robert Half ampliou seu leque, contratando profissionais para as áreas de finanças, contabilidade, mercado financeiro, engenharia, tecnologia, marketing e vendas.

Visitem o site da empresa. http://www.roberthalf.com.br

Vamos ao material. Boa Leitura!

A incerteza econômica está levando um crescente número de empresas a repensar suas estratégias corporativas. Mas, os executivos de alto escalão, não são os únicos preocupados com o que o futuro talvez nos trará. Todos, em geral, também se perguntam como as mudanças que estão por vir afetarão suas carreiras.

Comunicar-se ativamente com os funcionários e tomar decisões estratégicas para o recrutamento de pessoal são fundamentais em qualquer ambiente corporativo, e tornam-se especialmente importantes nos momentos de maior desafio. A maneira como as empresas tratam seus funcionários e clientes determinará, em grande parte, seu sucesso em sair da tempestade.

Essa não é a primeira vez que as empresas enfrentam circunstâncias difíceis, e as empresas hoje podem aprender com as estratégias passadas – tanto aquelas que funcionaram muito bem, quanto aquelas que erraram seu alvo. Para ajudá-lo a reter funcionários de melhor desempenho e manter sua empresa funcionando tranquilamente em tempos de mudança, identificamos alguns dos erros mais comuns que os gestores cometem em uma economia instável, e juntamente, elaboramos dicas para evitá-los. Eles fazem parte de quatro categorias:

• Clima e Retenção
• Produtividade
• Inovação e Capacidade de Assumir Riscos
• Fortalecendo os Negócios

Quase todo gestor já foi vítima uma vez ou mais de uma das armadilhas apresentadas neste guia. Ao analisar esses grupos de obstáculos e tomar as medidas para evitá-los, você poderá criar um local de trabalho mais atraente e produtivo, abrindo caminho para o sucesso tanto no curto quanto no longo prazo.

Amanhã, estarei postando a segunda parte de quatro, intitulada de “Clima e Retenção”.

Abraços.
Bruno Amaral